铝百叶窗
在美国《巴伦周刊》公布的华尔街2013年500强劲企业中，全球仅次于的公路货运企业之一——C.H。罗宾逊全球物流有限公司早已分列在第五位，追赶苹果公司等科技大佬。作为北美仅次于的3pl（第三方物流）公司，罗宾逊享有全美仅次于的卡车运输网络，2013年营收约128亿美元，位列世界500强劲企业的第237位。但让人瞠目的是，这个80%营收来自于公路运输的物流公司却没一辆卡车。
我们向来视作劳动密集型行业的公路货运企业也能异军突起，而其致胜法宝就是重物流模式。可以说道，罗宾逊这家有逾100年历史的物流供应商，将轻资产模式演译得美轮美奂。
重物流企业并不占据资源，而以搭起平台、匹敌资源为基础。5月5日，菜鸟网络被爆料投资公路物流平台型企业卡行天下，沦为其第二大股东。卡行天下正在往轻物流企业的道路上迈步，国内公路物流市场的重物流模式也开始引起注目。
对标罗宾逊，国内公路平台企业也许才能更加明晰地看见探寻重物流模式，还有多近的路要回头。 第一推动力：由轻转轻 罗宾逊以重物流在运输繁盛的美国做第一大公路运输企业，但它在创办之初却并非是重模式。 在1905年创办后的漫长过程中，罗宾逊在美国物流市场大部分时间是无名小卒，最初也只是专门从事农产品以及水果蔬菜保鲜运输服务。
1980年，美国开始放松货运业市场管理，容许运输企业以更加灵活性的形式经营，罗宾逊也不断扩大货代业务，沦为无船承运人。 1997年，罗宾逊把在海运服务领域的“无船承运人”思想，重制到公路货运服务领域，向“无车承运人”转型。这一次大胆转型，罗宾逊舍弃了自有运输车辆，创建了统合社会运输商的信息系统。
结果，企业次年收益不但没因为退出自有车辆减少，反而同比快速增长了11%，利润快速增长了2倍多。此后，罗宾逊就开始呈现出跨越式发展，在营收上相比之下打破耶路全球、世能达等美国传统公路运输巨头。 在由轻资产向轻资产改变的过程中，罗宾逊有两个被迫说道的顺利基础： 第一，轻资产的运力资源日益饱和状态，集成化的物流服务市场需求日益引人注目，让罗宾逊的转变沦为有可能。
到二十世纪九十年代，美国公路货运运力已无穷大饱和状态。连沃尔玛、百思买、家得宝等零售商都享有或统合了运力资源。如1997年沃尔玛销售额首次突破1000亿美元，也享有了北美地区仅次于公路运输车队。传统专线公路企业和区域公路企业已被工商企业的自营物流车队冲击。
因为白热化的竞争，传统专线公路企业的服务订单大大增加，再加这些企业缺少综合服务能力，让它们的议价能力大大减少，生存环境更加不利。 罗宾逊的经常出现，对传统公路企业来说是一种救市。
罗宾逊回头在信息化高速路上，先行网聚了大量市场需求信息，而且罗宾逊本来在美国物流市场的“小体积”让它可以精彩上前，退出轻资产，以统合服务商和系统服务方案提供者的角色经常出现，沦为第一个吃螃蟹的人，大自然也掌控了服务定价话语权，牢牢地扼住了这个新兴市场的命脉。 第二，彼时渐渐成熟期的信息技术正在政治宣传传统公路运输企业。 沃尔玛早在1987年就创建世界仅次于的私营卫星通信系统，给沃尔玛的公路运输车辆加装了千里眼。
获益于信息化在公路市场的广泛应用，罗宾逊也较早于积极开展了信息化建设，为其1997年转型轻资产型平台企业奠下了基础。 比较而言。虽然沃尔玛从车队规模上沦为美国仅次于的公路运输企业之一，但是其仓储物流体系只是沃尔玛闭环服务体系的一部分，而罗宾逊自由选择了做到开放性社会服务平台，这打破了传统公路运输企业闭环存活、靠劳动力承托的模式。
重在哪 重车辆货运车辆是公路物流企业的腿，一个无腿企业能沦为行业巨人吗？罗宾逊用事实告诉他我们，能。 2013年，罗宾逊的营收超过128亿美元，多达80%收益来自公路货运。但是，这个巨头有多少自有车辆？零！要告诉，美国另一公路运输企业巨头世能约享有1.3万多辆自有车辆（2012年数据）。
中国公路市场的小伙伴们该大吃一惊了。 以“无车承运人”角色统合服务资源的罗宾逊，凭借着构建信息服务平台，6.3万家运输企业签下沦为罗宾逊的合约承运人，这些企业合计享有100多万辆卡车。
如此规模可谓全球仅次于的公路货运企业，罗宾逊可接续遍布全美的公路物流服务，也有充足能力掌控服务定价权。这个无腿的公路物流巨人遥控着100万个腕足，像章鱼一样八面招财。随着移动终端的普及，卡车企业能随时通过在线工具登记沦为罗宾逊合约分装商。 据不几乎统计数据，中国公路运输企业有270万家，享有车辆近800万辆，失望的是这个可观的群体长年都在“羊群效应”下的低端存活。
大量小运输企业（个体户）完全就以车辆为核心，饥一顿啖一顿，在价格战和失灵若然里血战。 重地产仓储物流中心（物流地产）对公路物流服务链来说，就像心脏之于血管，但在公路物流生态链上，就有超级食者食者不要这类物流地产心脏，也再不凶狠——罗宾逊就是这类物种。
罗宾逊的服务覆盖面积美国、加拿大、墨西哥、南美洲，却不花上大把资金建设物流地产，而以强势资本和信息平台，遥控签下合作企业物流仓库。罗宾逊不会在各地成立技术型主导分支机构、网点，能给客户获取上门服务。这些分支机构也是罗宾逊轻资产的线下网点，就像从罗宾逊可观信息平台上相连到区域的神经末梢。
这些分支不必须车辆、库房，但必须技术性服务人员负责管理理解当地客户市场需求和信息，沦为罗宾逊最了解客户、感官最现实用户市场需求的区域信息枢纽。 近年国内一些平台型公路企业也投资线下物流地产（园区、仓储），甚至和传统公路企业争食运输环节。
中国知道还必须再行改建大量物流园区？2013年统计数据表明，中国物流园区平均值空置率高达60%，如果把这些资源整合好也许就早已够用。 重劳力公路运输业长年归属于劳动密集型行业，涉及数据表明，截至2013年，德邦物流有3万员工，中邮火速物流有10万员工，我国快运、租车、仓储等劳动密集型物流业态，人力成本早已占到企业总成本的50%。 但作为全球最大规模公路运输巨头的罗宾逊，因为没大量的自有运输车辆以及物流地产，也就不必须在车辆、物流地产的日常确保、管理、继续执行等方面投放大量人力。
到2014年4月，罗宾逊仅有1.1万名员工，而美国仅次于公路运输企业之一的世能约，仅有司机就有1.55万人，在全球28个国家和地区享有2.23万员工，如今的营收尚能不及轻资产罗宾逊的一半。 罗宾逊已从劳动密集型企业向技术密集型和资金密集型改变，没人力成本这个包袱，大自然一身精彩。 轻在哪里 罗宾逊的重物流，不是没焦点的重。
忽略，罗宾逊焦点正是其能位居美国第一大公路运输企业的关键。罗宾逊重物流模式，主要依赖三大靠山：第一是网络信息化，轻网络；第二是融资杠杆化，轻资本；第三是人力科技化，轻人才。
轻网络现代物流的生命线在信息化，信息化的目的是构建互联互通。有了互联网高速公路，就能超越传统物流的藩篱，构建高效快捷的物流。可为什么运输商不愿加盟罗宾逊的平台？为什么货主企业不愿跟罗宾逊合作？ 这归功于罗宾逊物流信息平台上两条互联互通的信息高速路，这能给分装商和货主带给最大化的商业价值。第一条高速路是TMS信息平台，罗宾逊用它联通运输企业；第二条高速公路是Navisphere信息平台，罗宾逊用它联通货主企业。
只要货主企业在Navisphere信息平台的导航系统球上登记账号，填上货运信息及目的地等，导航系统球就能把信息传送给TMS信息平台，TMS根据客户对服务价格、时间等必须，明确提出各种可供选择的优化物流解决方案。公路运输市场少见的“货去找车，车去找货”等信息不平面问题被一键解决问题。 罗宾逊掌控了这两条高速路，就能把物流供应和市场需求这两个双方过去无序冗繁的环节规范、传输，暗箱的环节显得半透明。
货主企业能在罗宾逊的信息平台上，明晰地理解自己的货物正在哪个地方，正处于运输的哪个时间段。 轻资本美国企业的发展有一个充满著融资活水的资本市场，产业杠杆化程度低。
罗宾逊的重物流模式是用轻技术和轻资本更换劳动密集型和资源密集型。当传统物流企业把大把资金投入仓储、车辆等领域，罗宾逊则把大量资金投入到信息技术等领域。 重物流企业竞争的是科技和人才等软实力，而软实力也必须资本撬动。
所谓重物流企业的重，只是行驶时的精彩，确保时并不精彩。信息平台是罗宾逊建设的焦点，为确保先进性，罗宾逊每年投放7000多万美元确保，其中TMS平台维护费每年就约5000万美元。
这就必须资本杠杆，罗宾逊在轻资产模式下的现金流，比较传统公路企业更加充足，而且，2013年罗宾逊的前十大股东，皆是基金等大型投资机构，仅次于股东是世界上仅次于的不收费基金家族、曾位列全球第二大基金管理公司的先锋公司。 轻人才罗宾逊不是劳动密集型的公路物流企业，但毕竟人才密集型的巨头。享有近600个IT工程师的罗宾逊，看上去更加像一家科技企业。
罗宾逊就是靠科技型人才统合服务资源，靠科技创新引导企业发展。 为守住人才战略制高点，每年罗宾逊都甚广讨精英人才重新加入，新人重新加入后要展开系统的课堂培训。罗宾逊还有在线教育等形式，创建月和非正式的多渠道自学，增强科技主导服务型的团队建设。
罗宾逊不会协助每个人创建职业发展规划和目标等，创建“人人均精英”的团队。 作为美国上市公司，罗宾逊采行股权激励，相当大一部分股份掌控在员工手中，这也是为什么罗宾逊需要确保人才梯队的长年平稳，从而维持了这个重物流战车朴实合力。相比之下，中国部分公路运输企业还没解决问题好人才的问题，特别是在是家族式的民营企业，高管人才流失率较高。
后记： 罗宾逊的顺利在于他们确实看清楚了市场，从客户角度抵达检视服务产品，选育其在海运上的顺利思维，在美国公路运输的红海中修筑了基于信息化的“重物流”蓝海，进发杰出的服务资源，给企业获取集成化服务。 因此罗宾逊不以缴加盟企业的加盟费保持生计，而是向服务客户缴纳服务费，再行把这个费用返给运输商。罗宾逊表面赚的是服务差价，实质上赚的是统合服务产品的服务费，它不会根据自己获取的服务方案，缴纳有所不同的费用。 今天，一些中国企业也在仿效罗宾逊，并面对当年罗宾逊一样的市场生态：公路低端运力渐渐不足，集成化服务必须严重不足。
卡行天下、失望通达等一些平台型公路运输企业获得了不少有益的探寻，但继续还没罗宾逊式的奇迹，也许其中相当大一个原因在于，我们的许多平台扎根的是价格，而不是价值。我们许多平台企业在搭起平台过程中，给货主客户获取的是着眼眼前的价格竞争力，而不是价值竞争力。
这种平台对运输企业是伤害性的，对货主企业供应链建设也是短视的。反观罗宾逊平台，它买的不是价格而是价值，总以拟合的服务方案夺得客户。而且国内部分加盟式公路平台，在统合服务能力也贞严重不足。
其次，要走进罗宾逊式重物流企业，中国并不缺有实力的企业，也不补专业人才，但补一个好的政策环境和创意意识。 劣环境长期以来，中国公路运输市场都是群龙无首的无序发展局面。这与我们交通运输管理体制不无关系，长期以来交通运输市场的行政管理都呈现出“十羊九牧”局面，多头监管，遇上根本性问题，多头不管。 现代物流企业须要网络化运营，各经营网点须要统一品牌、统一服务、统一管理，但国内涉及政策却正在混杂这些。
公路运输企业还面对着乱收费、乱罚款等问题。调查结果，运输型企业公路罚款占到运输成本的5%~8%，部分大件运输、汽车运输等若然运输企业公路罚款占到运输成本的15%~20%；27.1%的调查企业体现公路执法人员政出多门、标准不一；28.0%的企业体现权利裁量权过大，政治性强劲；22.4%的企业体现公路执法监督管理严加，缺少问责和惩处机制；22.4%的企业体现不存在“只处罚不革”现象。 劣观念思路要求决心。罗宾逊作为平台商，能与运输商共生，既能作为服务商提升服务议价能力，同时也能给货主客户更加多优化自由选择、更加集约化的服务。
国内部分企业仍并未转变发展观念。中国公路市场有数大约270万家企业，2000多万货运司机，大量弱小资源亟需统合。但部分所谓重物流统合平台，却腊侧重资产企业的事——吸取运输商加盟的同时，通过向运输商缴纳加盟费、管理费等受益，而不是通过构建服务构建收益。
这类平台本质上是断裂加盟运输商来利润，而非向物流服务要利润。 2013年，国内问世重物流模式的人人租车，主要相结合自律研发手机软件系统，招揽社会剩余劳动力，或在职人员的业余时间。短短一年，人人租车招揽租车员约150万人，享有500万登记会员。
今年却先后在湖北、河南、天津等地被管理部门取消。虽然，人人租车在运营管理等方面不存在严重不足，但面临新生事物，管理者要做到的不是打压，而是大力引领。
如果规范发展，这些企业或许就是中国版的罗宾逊。
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